We had a trial. My claim was granted in full. Mr. Geisweiller succeeded in having this set aside as well, claiming that he had been denied a bilingual trial. So I’m here again seeking to obtain a third judgment to obtain payment for work that I did for Mr. Geisweiller in 1997.

Mr. Geisweiller became a client of mine in 1987. Since that time I’ve performed many thousands of dollars worth of consulting services for him. He generally expressed a high level of satisfaction.

This system has probably been running now about 12 years. It’s been running since 1987, and it has a large data base giving exact details of every sale for every day going back in time. You can get totals over a period of time, and this system has been running successfully for many years.

This is a system that’s run every night at the restaurant and if you walk into the office you will see sales reports in the restaurant office, sales reports from that system everywhere. It’s heavily used.

Now, in the computer consulting industry typical consulting contracts are time-based, an hourly fee is established and fees are simply a multiple of the hours worked times the established rate. This was the fee basis on which I rented consulting services at Loblaws, National Grocers, and other companies in Toronto. It’s also the same fee basis on which I performed consulting at Anderson Consulting, J.P. Morgan and other firms in New York. And of course this was the fee basis on which I offered consulting services to Mr. Geisweiller.

Now, this method of determining fees is not at all complicated. It’s not subtle, there’s nothing hidden about it. My regular invoices, dozens and dozens of invoices over the years to Mr. Geisweiller, clearly showed hours worked and the corresponding fee as a multiple of the established rate. I’ve got a sample invoice plucked pretty well at random from the dozens that I had submitted over the years to Mr. Geisweiller, which I would like to submit in evidence. I’m afraid I don’t have copies.

Now, I first began working in the computer field over 20 years ago after getting my computer science degree. I’d like to mention that this is the first and only time that anyone has ever refused to pay for my services for work that I’ve performed.

In 1997 I had moved and I was working in New York. Mr. Geisweiller called me there to ask me to do some work for him during my next visit to Toronto and we arranged that I would do this in April 1997. Now, I showed up at the office and I worked on the project that Mr. Geisweiller had wanted. Unfortunately, unexpected technical obstacles arose in the course of the work. I wasn’t able to deliver the result that we had hoped for.

I’d like to point out that it’s a characteristic of work in the computer field that it’s very often difficult or impossible to accurately gauge how much time a given piece of work will take to obtain a given result. It’s very hard to estimate the time involved. This works both ways, sometimes things take longer than expected, sometimes it’s a lot faster than expected. Mr. Geisweiller was very familiar with this reality from my work for him over the years.

One example I can give of this from his direct experience, was work that I did for him involving French keyboards. Some time in the early nineties or maybe even late eighties, Mr. Geisweiller had decided that he wanted an actual keyboard not with sticky labels on top, he wanted a proper true French keyboard with custom-engraved keycaps, which was not available on the market at the time.

Now, a keyboard is - then it was worth perhaps $100.00. I spent maybe 20 or 30 hours working on locating a firm that could custom-engrave keycaps, negotiating with them. It was a U.S. firm that I finally found. This is the days before the web, so it took longer to find this firm than it normally would have. I got the right specifications for keycaps, I bought a regular keyboard, took off the keycaps myself to replace the new ones that had been sent by mail from this company in New York. So anyhow, it was many thousands of dollars for keyboards, three keyboards with custom-engraved keycaps. I give that as an example of the value that one might think associated with a given job, really not necessarily corresponding to the price. The price was always very simple, hours times rate.

Now, during the job in question, at the end of the first day I reported the obstacles I’d run into to Mr. Geisweiller. I told him that the fees for the day so far would be $500.00. He asked if that would cover the next day. I said no, it wouldn’t, that would be additional. He said to come back anyway tomorrow to try to complete the job that he wanted done. I came back the next day, didn’t achieve the result. I tried in good faith, I spent the time, I could not get the desired system working the way we wanted.

Before leaving on the second day I submitted my invoice. At the time that I left, I should mention, I just had no more time available to work on this problem, I had to catch my plane back home.

At that point I sent him a letter, which actually is on the court file, and some time afterwards I called him on. He told me he’d received the letter but had not read it.

Now, if one is unfamiliar with the hourly fee system Mr. Geisweiller’s position might seem understandable. He has an invoice for $1,100.00 for services that brought him very little benefit. His statement of defence is that he should only have to pay $150.00 for the 14 hours of work that I spent working for him. But Mr. Geisweiller knows perfectly well that this violates our agreement.

Over many years, for 10 years, he had regular invoices that he paid that showed very clearly the very simple function of time that consulting fees represented. Mr. Geisweiller was not free to assess how much the job is worth to him, after the work has already been performed. And really it’s impossible to view Mr. Geisweiller’s position in a reasonable light. If one feels that a price, a consulting fee, should be adjustable downwards when productivity is lower than expected, then why wouldn’t the fee be adjustable upwards when productivity is greater than expected?

There were certainly occasions when I delivered things faster than Mr. Geisweiller had expected. I always billed only the hours worked. Mr. Geisweiller never told me that the invoice was too low. It seems that in his system he can only win. Now, did he have a right to expect a discount?

Over the many years that I did work for Mr. Geisweiller there was a small number of occasions when I offered a discount or performed a service free of charge, a minor service. I can only say there’s no way a reasonable person could possibly interpret that as an alteration of the contract that we had in effect.

Now, when Mr. Geisweiller and I discussed the job on the phone, I told him explicitly that there was no guarantee for this work. This was something I hadn’t directly done before and you never know exactly how long something will take. Mr. Geisweiller had a choice of getting a guarantee if he wanted, but that would have involved a completely different kind of contract, which he did not choose.

Now, when I told Mr. Geisweiller no guarantee he knows what that means. No guarantee means, well, exactly what happened. I might end up working those hours, not achieve the results that we want, and nevertheless he will have to pay the hourly fee. That’s what no guarantee means.

In fact we had a contract whereby Mr. Geisweiller purchased my time to work for him as he had routinely purchased it for years and years in the past. This contract has brought him many benefits on his business over the years. It’s a contract that he voluntarily entered into, now he refuses to honour its terms. That’s why I’m here today.

I didn’t know certain things. My expectation was that it would not be too difficult to simply move the actual files and everything over to the new computer and test it and run it and see that it works properly. That was my expectation. I ran into several obstacles in the course of that.

You know, you try something new, you install a new -you know I tried a TAC (ph) software thing for the first time less than a year ago. You expect it will work. Some times it takes longer than expected because you’ve never done it before.

You know, this is like a chain and every link has to work perfectly so, you know, I got a number of links working in succession but I didn’t get all of them working.

And I also, you know, knowing that this would be something that Mr. Geisweiller would need to have in the future, despite my failure to complete the job, I left the document of procedure, which he didn’t have at that point, on how to routinely, predictably, move things from one - from the old computer to the new computer, in the future.

I often worked on things that had nothing to do with my specialty, at Mr. Geisweiller’s request. I told him many times about this. French keyboards, that’s not my specialty. P.C. anywhere, you know, getting to, a system. Two computers to communicate by telephone line, which we spent much time on, that’s not my specialty. In corporations they never use these phone lines to communicate between computers.

I bill by the hour, sometimes I didn’t think it was worth it, and I pointed this out to Mr. Geisweiller. This is thousands and thousands of dollars for something that nobody would think is worth, this result, but he wanted that service. It was by the hour.

Mr. Geisweiller somehow, without my knowledge, contracted with these people to have them install a network in his office. This was astonishing to me. They went in, they did this operation. It was just a fiasco and it ruined all the data in his data basis which was important to him, you know, accounting data and the data in the system that I had done, the sales on data base for the restaurant. So it was a total fiasco.

I spent - my participation in this job was an enormous amount of time working to just fix everything. I participated in getting the original computer system back on line and working from the tape back-ups that had been routinely made to restore the data. My work was actually a total success. It demonstrated that the back-up procedure that I had installed, that I had set up, was working perfectly because we were able to get everything back.

Yes, for this particular job I applied a second discount because it was unusual to achieve no results. Normally I would just have had more time to spend to continue making it work.

Did I read that correctly?

You’re saying I worked 10 hours, that’s $800.00. Okay, here’s the invoice for 10 hours, $800.00. Now you’re saying the $800.00 is a result of a negotiation. Well, if it is, then it wasn’t really 10 hours because I effectively charged less than $80.00 an hour, so it must really be 12 hours. But if I was giving discounts like that, why would I misrepresent figures on the invoices? Why wouldn’t I say, I did work 12 hours? I would write that down on the invoice and then I would say $800.00 nevertheless.

Or I would explicitly show the discount to show my customer the favour that I’m doing him. Why wouldn’t I do that?

It was performed - the discount was applied at my discretion. It was a very large amount of money.

It’s 1:08 in the afternoon...

M. Wittenberg, si la cour me permet.

de manière qu’ils puissent communiquer l’un avec l’autre. Donc, dans les deux cas c’était un travail en rapport avec le Select mais parfois fait en deux emplacements différents.

Nous avons donc conclu à ce moment de faire une première partie d’un projet, qu’il s’aurait traité de cette première partie, puis il irait peut-être plus loin

par la suite. Et donc, sur une base entendue à l’avance dans laquelle il me donnait un prix fixe pour le travail qu’il allait concevoir et réaliser, et si j’étais satisfait de ses services nous pouvions passer ensuite à la phase deux, à la phase trois, la phase quatre et ainsi de suite.

C’est quand même essentiellement lui qui avait l’initiative de ce genre de choses, étant donné qu’il était l’expert en informatique, pour me conseiller d’autre manière de faire les choses, de les faire mieux, de les faire différemment. Et au cours d’un grand nombre d’années c’est la relation que nous avons eue jusqu’a la création ou la réalisation finale dans le logiciel qu’il avait crée dont nous étions co-propriétaires, qui s’appele RIS, R-I-S-, Restaurant inter-face system and management, peut-être.

Donc tout ça s’est fait. Ça s’est fait, je dirais, ça s’est terminé bien avant les années ’90.

Je crois que nous avions commencé avec une somme forfaitaire de 1000 $ par mois et qui a ensuite été baissée vers

800 $. Et pour tout projet qui n’était pas chiffré parce qu’il était trop petit en général, Uriel facturait donc un salaire horaire qui était comptabilisé à l’intérieur de ces 800 $ ou

1000 $ par mois.

Le salaire horaire, lui, a changé. Il était de tant lorsque nous avons commencé, je ne me souviens pas de combien il était mais il était trop cher. J’ai donc demandé à ce qu’il y ait une diminution, que j’ai obtenue. Il l’a fait, s’est passé à, je crois, 60 $. Et puis lorsque le projet était terminé dans son ensemble et que les services qu’il rendait pour nous étaient beaucoup plus sporadiques, beaucoup plus épisodiques, il a demandé à ce que son tarif horaire soit remonté à 80 $. Donc nous avons accepté ça.

Quelque part dans tout ça, à ce moment-là sa contribution au Select était très faible, le système fonctionnait assez bien...

C’était en général des tâches de nature assez triviale pour lui et souvent nous échangions ce travail pour un repas en bas avec sa girl-friend ou des repas - où parfois il faisait de payer, parfois il ne faisait pas de payer. C’était très lâche parce que nous n’avions plus l’entente à temps plein étant donné qu’il ne faisait plus rien. Et donc, c’est resté dans cette période pendant quelques années jusqu’au temps que nous en arrivions à l’incident qui nous amène aujourd’hui...

C’est un projet dont nous avions parlé déjà souvent, c’est question de réseau, parce que nous étions - plusieurs années s’étaient passées - déjà limités par le fait que nous n’ayons qu’un seul ordinateur et nous faisions la queue maintenant, plusieurs employés, derrière le même ordinateur.

Et bien, ça nous posait un problème parce qu’il fallait pouvoir physiquement sortir du réseau, aller à un endroit où il y avait une table d’ordinateur pour prendre ces informations pour les rentrer après dans d’autres inform - d’autres ordinateurs.

La chose logique était, bien sûr, de l’intégrer à l’intérieur même de notre réseau et de s’assurer qu’il soit accessible et visible par tous les participants qui travaillaient dans son réseau. Nous avons donc parlé ensemble, il m’a laissé sous-entendre qu’il pouvait le faire.

J’avais demandé déjà à plusiers personnes ce qu’elles ont pensé, si elles pouvaient le faire, et en réponse ce que j’avais eu c’est que le programme d’Uriel est un programme qu’il a écrit, que personne n’utilise, à moins qu’il y ait vraiment énormément de documentation. C’est un programme codé de manière mathématique, ce qui fait que personne ne peut se retrouver dedans à part celui qui l’a créé.

Il y avait donc de grandes hésitations de la part de qui que se soit d’essayer de manipuler cette information parce qu’ils ne savaient pas vraiment quelles en seraient les conséquences dans la mesure où c’était une anomalie, quelque chose que personne n’utilise et ne s’achète pas. C’était vraiment tout à fait particulier. Donc, Uriel semblait la personne logique et souvent les consultants que j’utilisais m’ont dit qu’il fallait certainement que je m’adresse ailleurs. Bon, Uriel habitait aux Etats-Unis.

Encore une fois, à l’époque nous étions souvent en contact, il cherchait du travail, il m’appelait souvent pour que je donne des références à ses employeurs potentiels, donc on se parlait assez souvent. Je sais qu’il avait certaines difficultés, il devait venir à Toronto pour un week-end et il m’a offert, étant à Toronto, de venir voir ce qu’il pouvait - ce qu’il pouvait faire. Donc j’ai dis, d’accord.

C’était pas moi qui avait organisé la date particulière. C’était la date qui convenait à Uriel puisqu’il s’agissait d’un long week-end et que ça coincidait à son emploi du temps. Donc nous sommes partis sur cette base. Il était disponible, il est venu.

Finalement il a réussi à brancher les ordinateurs ensemble mais il a le problème de protocole de communication. C’est donc là où j’ai suggéré qu’il appelle l’un des consultants avec lequel j’avais traité qui avait été responsable, lui, pour une autre partie du logiciel que nous utilisions.

Il l’appellé bien sûr mais quand il appelle les gens ne sont pas au téléphone. Il y a des messages, il refléchi, il va boire un café, il remonte, il se casse la tête, il souffre. On avait le sentiment qu’il était assez perdu. Je pense que plusieurs fois il m’a averti du fait que cela allait être plus difficile qu’envisagé.

Bon, le consultant l’a rappelé. A un moment ou à un autre, finalement, le transfer de l’information s’est fait de ce vieil ordinateur au nouveau, mais c’était un tranfer d’information que, honnêtement, n’importe qui aurait été capable de faire ça puisqu’on ne pouvait toujours pas le voir sur le nouvel ordinateur. Donc, c’était transféré, on ne pouvait pas l’ouvrir, on ne pouvait rien faire avec.

Il a donc - je ne sais pas s’il l’a laissé là. Qu’il soit là ou pas ça ne me servait à rien, ce qui comptait ce que nous avions toujours le vieil ordinateur et que c’est du vieil ordinateur que nous continuions de travailler.

Ça m’a énormément surpris. Je me suis émû du fait que ça pourrait coûter 500 $ sans avoir aucun résultat. Je lui ai dit, “Uriel, ça me semble un petit peu riche, il faudra qu’on parle de ça.” Il n’y a pas eu de réponse particulière parce que ça s’est passé aussi au moment où dans la restoration nous changeons entre le jour et le soir; il y a beaucoup de gens qui arrivent à ce moment-là. Alors donc, une conversation non pas de deux personnes assises dans un bureau mais deux personnes debout dans un bureau, un petit peu bousculées.

Il m’a, à partir de ce moment-là, proposé de revenir le lendemain en me disant: “Voilà, je ne sais pas où j’en suis, je n’en suis peut-être pas loin, j’en suis peut-être très loin. Il en reste toujours le fait que demain je suis à Toronto, je ne pars pas avant l’après-midi et si tu veux je peux essayer et peut-être ça va marcher.”

Bon, dans ma tête il était très clair que si c’était 500 $ et que ça marche le lendemain ça valait 500 $. Que ça marche ça valait plus que 500 $, il n’y avait aucun doute là-dessus. Donc, je me suis appuyé sur le conseil qu’il m’a donné à ce moment-là qui était de revenir, tout en me disant: “Bien sûr, il n’y a pas de garantie, juste de revenir et ça peut ne pas marcher”, mais en me donnant une indication que il était peut-être pas très loin et que peut-être ce qui lui manquait c’était quelques heures le lendemain.

Il est donc revenu le lendemain et le lendemain a été le même désastre que la veille et Uriel a dû partir de bonne heure parce qu’il avait un avion dans l’après-midi vers une heure de l’après-midi à peu près, ou deux heures. Ou il est parti à une heure, je ne me souviens plus, parti pour New York.

A partir de ce moment-là, bien sûr, j’ai jamais vu une facture. La facture était quelque part dans l’ordinateur et je sais qu’Uriel s’est étonné que je n’ai pas donné signe de vie en se demandant ce que je pouvais faire de cette facture mais j’attendais pas de facture, j’attendais de lui un conseil.

Il était parti à New York. Ce que j’attendais ce qu’il me téléphone en me disant: “J’ai réfléchi et voilà comme on peut faire ce projet”, ou, “C’est impossible.” J’attendais un conseil. Il est mon consultant, c’est un professionnel, c’est à lui de déterminer quelles sont les limites des choses unréalisables - non réalisables. Moi je ne le sais pas.

Donc, un certain temps s’est passé et finalement il m’a rappelé pour me demander où était sa facture. J’ai dit que sa facture je ne savais pas où elle était, je ne l’avais pas vue, qu’il devrait l’envoyer. Il m’a dit donc que c’était la fin de ses services et je lui ai fait remarquer que il y avait aucun résultat. S’il y avait pas aucun résultat comment pouvait-il supposer que je le paie son tarif complet, tarif que nous n’avions pas beaucoup négocié à l’avance; que certainement je pouvais apprécier le fait qu’il était venu, qu’il avait passé du temps mais que ça, ça méritait compensation mais sur une base particulière.

Les négociations étaient très, très difficiles. I n’y a pas de négociations, c’était: ’Je dois être payé au complet, je travaille, j’ai un tarif horaire, je prends le nombre d’heures pour lesquelles je travaille, je multiplie ça par mon tarif horaire, j’arrive à mon addition.’ Pour tout de suite c’était un bloc.

J’ai suggéré peut-être qu’on devait voir un arbitre pour ce genre de chose; qu’il y avait quelque part un terrain d’entente logique. Je pense que l’une des choses auxquelles je me serais attendu d’Uriel c’est qu’il arrive, en tant que professionnel comme il l’est et nous l’a indiqué - qui a 20 ans d’exercise ou des fonctions - qui évalue, passe un peu de temps, évalue, et me fasse un constat d’échecs en disant: “Je suis désolé mais je ne suis pas l’homme de la situation.”

C’était dans une plate-forme, Windows ’95, il ne connaissait pas les Windows ’95, il était en Windows 3. Ce que nous avions c’était en DOS, quelque chose qu’il connassait bien. La migration de ce logiciel sous d’autres systèmes d’exploitation était quelque chose d’un petit peu difficile.

S’il m’avait dit au bout de trois heures ou quatre heures: “Je ne sais pas, il faut que tu appelles le consultant que je viens d’appeller, il a l’air de s’y connaître”, j’aurais eu aucun problème à payer le salaire d’Uriel. C’est qu’à chaque fois c’était: “C’est difficile mais on va peut-être y arriver, on va peut-être y arriver.” Non, “On peut pas pas arriver”, mais, “On va peut-être y arriver.” J’ai jamais, jamais de réponses catégoriques à ce niveau.

C’était donc ce consultant qui est venu et qui m’a -il a réparé le problème, enfin il n’a pas réparé le problème mais il a solutionné le problème que nous avions assez rapidement, et à partir de là j’ai eu cette personne comme consultant.

Le troisième composant de tout ça était le compte-maison qu’il recevait qui était un compte tout à fait conséquant et dont nous tenions compte, en fait, d’une manière mensuelle.

Il pouvait faire le travail de trois mois et attendre les trois autres mois pour être payé, ou ne rien faire pendant trois mois, le faire le quatrième. Ça c’était très souple, donc, absolument de meilleure catégorie.

A l’intérieur de ce montant forfaitaire il y avait un ensemble de choses y compris des projets qui avaient été évalués et pour lesquels nous avions déterminé des coûts avant, et un travail horaire, et des accords contractuels où du travail était fait contre le compte du restaurant.

Alors que peut-être dans une petite pé_iode de temps à laquelle je ne peux pas faire allusion, il est possible qu’il n’y ait eu que du travail horaire. C’est possible, mais l’ensemble de ce travail forfaitare n’était pas fait juste pour comprendre le travail horaire qu’Uriel aurait fait, mais l’ensemble de sa contribution.

Uriel a fait de la recherche là-dessus et je pense qu’à ce moment-là Uriel a déterminé que, trouvant ça trop cher, s’il pouvait faire faire les clés à tel endroit, les installer, que cela allait coûter tant. J’avais un budget à ce moment-là. Que ce budget ait été calculé sur une base horaire ou autre, c’est la même discussion que lorsqu’un peintre vient chez vous et vous donne un estimé pour repeindre. Il a une manière de le calculer. La manière où c’était calculé, je n’en suis pas sûr.

Cela a couté très cher de faire faire les claviers en français. J’ai mis d’objection à ce fait-là parce que je le savais avant. Quelqu’un est venu me voir et me dire: ’Ça va coûter très cher. Il faut faire telle et telle chose. C’est des claviers qui vont coûter 1000 $. Est-ce qu’on va de l’avant ou pas?’ J’ai dis oui.

Qu’il me dise: ’Je vais passer 10 heures’, ou qu’il me dise: ’Ça coûte 600 $’, c’est la même chose. J’ai un estimé, je ne commence pas avec un projet sans savoir où je vais m’arrêter. Ce qui fait toute la différence avec la cause qui se trouve ici, nous avons commencé sans savoir où nous allions nous arrêter.

Dans un cas particulier Uriel avait suffisamment réfléchi à la question, en professionnel qu’il était, pour pouvoir évaluer que faire des claviers français allait coûter grosso modo tant. La manière dont il est arrivé à cet estimé c’est de son ressort. Qu’il y soit arrivé en calculant son temps à l’avance c’est une chose, mais au moins je le savais à l’avance. Donc, c’est un estimé.

Also this was research that really was completely outside of my speciality. It had nothing to do with what I knew how to do or the service that I was advertising, and the knowledge that I was going to gain had no value to me because I didn’t need expertise in French keyboards.

So the speculation that I would like to ask you to provide is, how could I come up with a fixed fee in a case like this?

Nous avions des réunions au moins une fois par semaine, au moins. Dans le cas de ces réunions j’ai du mal maintenant à comprendre comment un consultant ne m’aurait pas mis au courant à l’avance d’un coût potentiel pour les claviers, qui est un processus qui a duré quelque - plusieurs mois avant que nous les obtenions.

J’ai du mal à comprendre la question qui m’est posée qui semble suggérer que ces claviers un jour ont été livrés et que ça m’a coûté 1000 $ et que je ne le savais pas que j’avais payé sur une base horaire. Toutes les semaines quand nous nous rencontrions nous faisions un état de la situation, un état du travail en progrès et nous éssayions, en regardant vers l’avenir, d’arriver à déterminer ce que nous devrions faire et combien les choses coûteraient.

Donc jamais je m’avancerais dans une histoire de claviers qui coûtent 1000 $ - c’est les claviers les plus chers - sans savoir à l’avance que ça va me coûter ça.

Je ne me souviens pas d’avoir entendu à aucun moment une mise en garde de votre part qui dirait: ’Va surtout pas engager ces gens-là.’ Dans la mesure où ce sont des gens que vous m’aviez recommendés pour une tâche particulière il aurait peut-être fallu préciser qu’ils étaient bons pour certaines choses mais pas pour d’autres. Ça je ne l’ai pas entendu de vous.

Vous étiez tous en train de travailler au même moment, à la même pièce qui est mon bureau.

’500 $’, j’ai dit: ’Wow, ça c’est vraiment trop cher.’ C’était ma première réaction. ’500 $? Comment est-ce que vous arrivez à 500 $? C’est vraiment cher.’ Là de suite les gens sont arrivés, la conversation s’est interrompue et on est reparti pour le lendemain. Vous avez dit: ’Il y a toujours cette possibilité que si je reviens le lendemain je peux résoudre le problème.’

Et donc sur cette base lorque je vous ai mis en garde que 500 $ c’était déjà trop cher pour n’obtenir aucun résultat mais que vous offriez de revenir le lendemain pour peut-être terminer le projet, à ce moment-là ce projet complété il valait 500 $. Aucun problème.

Alors vous me demandez aujourd’hui de me souvenir si vous m’avez fait comprendre de manière gestuelle, ou en me le disant, ou j’en suis pas sûre. Mais dans les - je crois que nous sommes d’accord foncièrement sur ce point tous les deux - ce que vous m’avez fait entrevoir d’une manière ou d’une autre, qu’en revenant le lendemain le problème pourrait être résolu.

Bon, vous me dîtes: ’Ça coûte 500 $’ et vous - il y a une qualification dans ce commentaire: ’que ça coûte 500 $ et si je reviens demain, avec quelques heures de t